|
|
 |
|
|
 |
|
Adres
Koza Konakları, Evren Mh.
Selen Sk. A1 Güneşli,
Bağcılar / İSTANBUL
Kayıt ve İletişim:
Tel: +90 (212) 657 50 17
Faks: +90 (212) 657 50 27
info@kagrup.com |
|
| |
|
|
kahve molası
|
Kahve Molası!
Sizler için KAHVE MOLASI tadında bazı yazılar hazırladık, keyifli okumalar! |
Eğitim İhtiyaçlarını Belirleme Aşamaları
Hizmet içi eğitimlerde iyi bir ihtiyaç belirlemesi ile işe başlamak gerekmektedir. Mutlaka bu da bir ekip çalışması gerektirir. Hizmet içi eğitim çalışmalarına yeni yeni başlayan kuruluşlar ihtiyaç belirleme konusunda eğitim danışmanlık kuruluşlarından destek almaları son derece faydalı olmaktadır. Ustaca yürütülen bir ihtiyaç belirleme çalışmasını örnek alan kuruluşlar kendi ekiplerini kurarak benzer çalışmaları yıllar itibari ile ve daha da geliştirerek uygulama imkanına kavuşacaklardır.
Asıl zor olanı eğitim almaya başlamış fakat gerek ihtiyaç belirleme gerek projelendirme-bütçeleme ve gerekse de uygulama konularında yanlış tutum ve davranış içerisine girmiş şirketlerin durumudur. Kalite güvence sistemine sahip kuruluşlar bir eğitim planı yapmak ve uygulamak zorunluluğundan dolayı şöyle ya da böyle birtakım faaliyetlerin içerisine girmiş durumdadır. Bu faaliyetler denetçileri memnun etmeye tabiri caiz ise yasak savmaya yönelik ele alınıyorsa pek çok aksaklık kaçınılmaz olmaktadır. Bu bir yaranın bazı kısımlarını iyileştirme çabasına benzer.
İnsan kaynaklarından beklenen performans standartları belirlenmiş ise,
Potansiyel-kapasite ve performans ölçümleri yapılıyorsa,
Çalışanların memnuniyeti anketler ile ölçümleniyorsa,
Kuruluşun sektöründe ve alanında en iyiler ile kıyaslaması yapılıyorsa
buradan eğitim ihtiyaçlarını belirlemek pek de güç olmamaktadır.
Demek ki önce kurumsal hedefler belirlenecek. Kuruluşu bu hedeflere ulaştırabilmek için bölümlerin, bölgelerin beklenen performansları belirlenecek. Her bölüm içersinde kişilere düşen hedefler belirlenecek. Kuruluşun her bir elemanı aynı hedefe kitlenerek kendi üzerine düşeni en iyi bir biçimde yürütecek.
Ama nasıl? Ne yapayım elimden gelen budur demekle olmaz. Çoğu kere uğraşıp aldığımız siparişleri aynı titizlikle yerine getirecek, edindiğimiz müşterileri sürekli kılacak olan insan kaynaklarımızdır, çalışanlarımızdır. Müşteride memnuniyetsizlik yaratan elemanı ve/veya müdürünü işten atarak bu sorunun üstesinden gelinmeye çalışıldığı sık görülen uygulamalardandır. Bu kabahatin kendimizde olduğunu görmezlikten gelme çabasıdır.
Eğitime ayıracağımız zaman ve kaynakları kazanacaklarımız ve kaybedeceklerimiz ile kıyaslama zahmetine girmememizin sonucudur.
Çalışanlarını sürekli eğiten kuruluşlar müşteri memnuniyetini artırmaktadırlar. Memnun müşteri yeni sipariş döngüsü ile eğitim yatırımının karşılığını alan kuruluş büyümekte daha fazla istihdam olanağı yaratmaktadır.
Eğitilecek kişiler iş yapabilme becerilerinin artırılması yönünden iş bilgisi eğitimlerine tabi tutulurlar. Bu eğitim ihtiyacını en iyi en yakın amirleri tespit edebilir. Hatta eğitimcilik becerileri kazandırılmış bir amir aynı zamanda en iyi eğitimcidir bu konuda. Her bir yöneticinin bir koç gibi ekibinin başarısı için çabalaması müthiş bir sinerji yaratır. Çalışanların kariyerlerini geliştirebilmeleri için bir veya iki üst amirleri tarafından da izlenmesi bölümünün hedefleri ötesinde kendisine kariyer hedefleri gösterilebilmesi çalışanların dünyasını genişletir. Genellikle işini amiri ile özdeş tutan çalışan potansiyelini kullanamamaktadır.
Bu yıl ne kadar eğitim yapalım değil kimleri ne kadar eğiterek istediğimiz sonuca ulaşalım çalışmasını yapalım. Daha sonra öncelikli eğitimleri seçerek bu yıla tekabül edecek eğitim planını ve buna dayalı olarak eğitim bütçesini tespit edelim.
Aman katılımcıları eğitime özendirmeyi, eğitimin bir ayrıcalık olduğunu anlatmayı unutmayalım.
Planlanan eğitimlere katılımı engelleyecek unsurları bertaraf edecek stratejileri eğitim projemiz içinde yer verelim. Katılımcıların seviyesine göre anlatma, gösterme, rol oynama, uygulama yapma, yardımcılık-asistanlık gibi yöntemleri kullanalım. Eğitimcilerimizi iyi seçelim ve sonuçları iyi değerlendirelim.
Şengül KÜLAHLI
Kalgem Yönetim Danışmalığı Genel Koordinatörü
Yayınlandığı Yer:Dünya yayınları: Dünya Cumartesi - Pazar
Yayın Tarihi:09/08/2004 |
Ah Şu Krizler !.....
Ülke, sektör ve şirket yaşantılarında uluslararası ilişkilerdeki gelişmelere bağlı sıklıkları ve şiddeti değişen krizler daima yer almıştır ve daima da olacaktır. Ekonomide, pazarda, kaynaklarda oluşacak dalgalanmalar 3-8-10 yıl gibi periyotlarla oluşmaktadır. Buna uzun dönem değişme diyoruz. Mevsimlik değişmeler de pek çok şirkette olumlu olumsuz krizler yaratır. Olumlu krizlerin yarattığı şok ve darbe olumsuz krizlerden daha fazla kalıcı etki yaratır. Talep arzı aşar, umutlanırız, ancak üstesinden gelemezsek, müşteri beklentilerini karşılayamazsak gelecek yıllardaki pazarımızı kendi ellerimizle boğmuş oluruz. Değişimi izlemek, krizlere hazırlıklı olmanın ön koşulu. Hazırlıklı isek, pazardaki, ekonomideki sektördeki hızlı değişimi rakiplerimizden erken algılayıp planlayabilmiş isek, alternatif senaryoları oluşturmuş, ekibimizi bu senaryolara göre oynamaya hazır hale getirecek eğitimleri vermiş isek krizden prestij kazanarak çıkabiliriz. Erken uyarı sistemini kurmuş şirketler, stratejik düşünce yapısına kavuşmuş yöneticiler önceden planlanan önlemler devreye alınır. Ancak tüm krizleri, panikleri ekonomik durgunlukları, şok ve dağılmalar çözülmeleri kestiren önlemleri alan çözümler düşünen yaratıcılık krizlerin üstesinden gelen varlık insan kaynaklarıdır. İnsan kaynaklarını tıpkı tesisler gibi sürekli bakılması eğitilmesi geliştirilmesi gerekir. İnsan kaynağımızın eğitimi 1 haftada sağlanamaz. Uzun dönemli sürekli tüm kademelere yayılan ve şirkette gelişme kültürünü, zor durumlara hazırlık kültürünü aşılayan bir doğrultuda ele alınması gerekir. Şirketlerin değişen iş koşullarını yöneten değişim kararlarını alması iyi planlar yapması iyi bir proje yönetmesi böylece de genel bir kriz ortamında bile hedeflere ulaşması değişim ve öğrenen organizasyonlar ile sağlanır. Gelişmiş ülke şirketleri bu nedenle kilit noktalardaki kişileri kesintisiz olarak eğitmekte gelişmekte stratejik düşünmeye yöneltmektedir. Bu zor hava koşullarında türbülans üstüne çıkarak tehlikeyi atlatan uçakların durumuna benzemektedir. Şirketlerin kaptanları da zor ekonomik koşullarda şirketlerini daha iyi ortamlarına rekabet koşullarında götürmeyi öğrenmelidir. Batılı şirketlerin, ülkemizin gelişmiş firmalarının bir yandan kendi eğitim merkezlerini kurmakta yada daha uzman eğitim kuruluşlarından sürekli hizmet aldıkları bilinmektedir. Uzman eğitim kuruluşları daha geniş bir kesimde elde ettikleri deneyimleri aktarma bakımından avantajlı bulunmaktadır. Tekrar etmek gerekirse stratejik planlamayı yapan geleceğin gelişmelerini takip eden firma vizyonunu oluşturan, uygulama planlarını yapan, gelişmeleri kontrol ederek plan, proje ve bütçelerini revize eden yönetim kadroları eğitilmiş, sürekli öğrenen ve eğitimi ömür boyu bir faaliyet olarak özümsemişlerdir. Nitekim çok antreman yapmış ve zor koşullara alışmış atletler öne geçmektedir.
Bir firmanın karşısına aniden iç yada dış rakibin çıkması bir krizidir. Bir ürünün yeni bir ikame ürünün icat edilmesi o kuruluş için bir krizidir. Bir pazarın kapanması bir hammadde dünya fiyatının hızlı artışı (alüminyum, petrol, çelik) bir krizdir. Faizlerin yükselmesi kriz yaratabilir. Tüm bunların sistemli çözümleri vardır. Bunun temelinde bilimsel yönetim, bilimsel işletmecilik yatmaktadır. Sürekli yeterince ve iyi uzmanlarca verilecek eğitimler insan kaynaklarımız zor koşullara her zaman hazır tutacaktır. Krizlerini iyi yöneten firmalar önceden yeterince iyi senaryolar hazırlayan firmalardır. İşçi çıkarma ortak alma kısmen satma birleşme ürünleri terk etme gibi radikal çözümlere gitmeden planlı programlı krıiz yönetim modelleri ile düzlüğe çıkmak mümkündür. Volkswagen IBM japon firmaları bazı güney amerika firmaları pepsi cola gibi firmalar örnek gösterilebilir. Krizden üzücü sonuçlar yaşamadan çıkan firmalar insan kaynaklarını geliştiren sürekli eğiten firmalardır. Şirket insan kaynaklarına önem vermeli. Tüm sorunları çözen insanlardır. Bunları öğrenmeli ama nasıl olursa olsun öğrenmelidir.
Şengül Külahlı
Yayım Yeri:Olay TV
Ekonomiyle 60 dakika programı
Yayım Tarihi:7 Mayıs 1999
|
2009 bir yeniden yapılanma yılı olacak!
2009 yılı muhtemelen bir yeniden yapılanma yılı olacak. Her hangi bir dönemdeki verimlilik arttırma çabalarından çok daha fazlasını yapmamızı gerektiren bir yıl…
Sipariş alınca yatırım yapan, sipariş kesilince kapıya kilit asan (düne kadar fazla mesaili çalışırken birden bire çalışanları izine hatta kapının dışına çıkaran) bir işveren veya temsilcisi olmayı hiç birimiz istemiyoruz şüphesiz. Siparişlerin ardının gelmeyeceğini sipariş memuru ile birlikte idrak etmişçesine gösterilen reaksiyonlar, sokaktaki vatandaşı bile “stratejik yönetim” zafiyeti hakkında yorum yapar hale getiriyor.
2009 yılı daha etkili yeniden yapılanma projelerini gerektiriyor (özellikle üretim sektöründeki kuruluşlar için). İyi günlerde, iyi toplantı salonlarında, üç-dört gün vizyon-misyon tanımları yapıp, orta vadeli hedefler belirleyip, rahatlayıp, hedefleri toplantı salonunda tatlı bir anı olarak bırakıp, günlük faaliyetlere dönmek belli ki bir işe yaramıyor. Belli ki gözümüzü kısarak yaptığımız tahminler, atölyelerde ustabaşlarıyla yaptığımız çıkar-çıkmaz pazarlıkları sonucu belirlediğimiz terminler tutmuyor. Bir yanda düşük kapasite kullanımı (ve bunun yüklediği maliyet), diğer yanda fazla mesai (ve bunun yüklediği maliyet ve stres) yetmezmiş gibi yine de zamanında teslim edilemeyen siparişler... Çok ironik…
Planlama ilkelerine uygun çalışarak işleri yönetmek dünyanın en kolay işi iken, planlanmamış bir işi zamanında teslim etmek neredeyse bir mucizedir. Peki, neden şirketler güçlü planlama-kontrol sistemleri kurmaktan geri duruyorlar. Bunun birçok sebebi var. Mesela kısmi planlama olmaz. Her plan başka bir planın alt planıdır ve kendisi de alt planlardan oluşur ve saatin çarkları gibi tıkır tıkır çalışan alt planlara ihtiyaç vardır bunu da sağlamak için örgütün içinde birden fazla güçlü planlamacının olması ve planlama anlayışının örgütün diğer yöneticileri tarafından da paylaşılması gerekir. Mesela plan yapmak dünyanın en kolay işi iken, değişen şartlar karşısında planı güncellemek çok kolay değildir. Yani aslında planlama, bir yeniden planlama faaliyetidir. Üretimi planlamak başlı başına bir meslektir. Planlama aynı zamanda yönetimin fonksiyonlarından biridir ve hangi sürece uygulanacaksa o sürece ilişkin girdilerin göz önünde bulundurulmasını gerektirir. Mesela kontrol fonksiyonu planlama ile aynı kapsamda ve peşi sıra çalışmazsa; planlama bir işe yaramaz. Zaten mesleğin adı da bu sebeple “Üretim Planlama Kontrol”dür. Mesela planlama ve kontrol süreçlerini yapılandırmaya ve yaygınlaştırmaya gücü yetecek bir ekip oluşturmadan yazılım almak ve bu sorumluluğu yazılım evinin uzmanlarına yüklemek sonu gelmez ERP projelerini başlatan çok yaygın bir hatalı tutumdur.
Satışları tahmin edebilmek, kapasiteye en uygun mamul karmasını hedeflemek, ne kadar ve/veya kaça satılması gerektiğini belirleyebilmek ve satabilmek, zamanında teslim edebilmek, hedef maliyeti aşmamak ve maliyetleri daha da aşağı çekebilmek için bireysel bazda çabaları kurumsal yetkinliğe dönüştürmek gereği 2009 çok daha fazla kendini hissettirecektir.
Sizi 2009 yılını kurtarmak ve geleceğe güvenle bakabilmek için kuruluşun en üst mevkisinden tabandaki çalışanına kadar verimlilik bilinciyle yıkanmaya, planlama ve kontrol fonksiyonuna gereken önemi vererek esasen yönetimin görevleri arasında yer alan projeleri hızla başlatıp devreye almaya, ekibinizi bu sistemlere uyum sağlayabilecekleri ölçüde eğitmeğe çağırıyoruz. Biz desteklemeye hazırız.
|
|
|
forum 
